关于免费商业模式

免费的商业本质
有很多企业家重视免费，开始想方设法将免费战略应用到自己的企业，企图为企业带来希望、带来突破，但遗憾的是很多人都看不清免费的商业本质，因此事倍功半。在制定与实施免费战略时，紧紧把握住免费的商业本质——“交叉补贴”非常重要。
传统的交叉补贴是指对企业的核心、利润最高的产品进行收费，一些附加产品、延伸产品进行让利，赠送给客户。
自从互联网上盛行的免费模式对实业产生一定的影响和冲击之后，交叉补贴开始更具颠覆性——将核心产品完全释放，全部免费，转而对附加产品进行收费。事实上，实施免费后，英明的企业总会及时推出增值功能进行更好的收费，其原因在于人们以零或者很低的价格开始后，一旦使用同样的产品，企业总是很难说服他们付费或者付更高的费用，而增值功能则能很好解决盈利问题，这就是交叉补贴。
对于消费者来说，免费意味着以后的付费，对于企业来说，免费是为吸引消费者实现成瘾消费，而更好的收费。
免费战略的实施条件
抓住制定与实施免费战略的商业本质，接着研究实施免费战略的条件。制定与实施免费战略，并不是有资金、有规模便可大行其道。通常免费产品能够以某种方式创收是成功实施免费战略的首要条件。
所有的企业无论是免费还是非免费，都脱离不了商业的本质——盈利，而企业实施免费战略，并非真的作为慈善机构，追根究底是为了更好的收费和盈利。
互动百科经过综合分析，舍弃当时最热门的本地搜索，将方向定位为百科，并以国外维基百科为模板，这是当时为数不多竞争不是很激烈的行业。
维基百科成立于2001年，并逐渐成长为全球第五大网站，以自由、免费、开放、自动净化、内含文化价值、用户协作创造内容而闻名。但值得一提的是，维基百科并不是盈利机构，它是国外为数不多的非盈利性机构，依靠捐款的公益模式，其创始人也曾经试图将其商业化，但最终均以失败而告终。
互动百科成功借鉴维基百科免费战略，并经过本土化的创新后，成功在中国打开市场，但与维基百科不同的是，互动百科是一家可盈利企业，并在上海成功上市。
经过不断探索，最终互动百科确定三种收入模式：第一种为企业级用户提供利用维基技术而定制的产品和服务;第二种免费提供软件供用户使用，通过技术支付和服务收费;第三种利用广告模式收费。其中最主要的收入模式是第二种，互动百科在各类手机商店中推出由相关广告商冠名的免费小百科全书，获取用户的资料，然后将其提供给广告商。
其次，制定与实施免费战略，需要从企业的价值主张、价值传递到价值实现等方面进行系统配套。
如何进行系统配套呢?我们举例说明。在上海的街头，尤其是地铁站，经常可以看到很多人在墙壁的自助终端前排队的情形，他们正要做的是在自助终端中的小格子中选择自己需要的优惠劵，然后将其打印下来。这个自助终端便是指付通。指付通是立佰趣旗下一款生物识别技术应用产品，它类似于银行的POS机的一种终端设备。
立佰趣是上海街头最常见的自助终端体验站的运营商，其产品模式是“专门提供消费者优惠劵以及其他的优惠信息，值得一提的是这些全部都是免费的，另外指付通用户还可在指付通体验站内直接关联优惠券，将指付通与各种商户短期促销优惠进行关联，从而实现用户打印优惠券、无需出示任何东西、甚至不用和商户营业员进行任何沟通交涉即可在使用指付通买单时同步享受优惠。使用户免除传统需打印并携带一叠厚厚纸质优惠券并和营业员交涉的麻烦。”
立佰趣的免费战略是如何实现系统配套的?这里以其伙伴模式、收入模式的配套进行解析。
在立佰趣的伙伴模式中，选择与银行合作向顾客提供储值卡。
储值卡在美容美发、SPA、洗浴、餐饮等行业中非常通用，消费者的储值额度越高，得到的折扣也就越高，也就是消费者如果想要得到较高的折扣，就必须提前在储值卡内存入一大笔钱，如果商店或者企业一旦关门大吉，储值卡的钱也就随之付诸东流。
立佰趣有银行支持，将指纹信息作为类似银行卡的介质，使账户更加安全，解决顾客的后顾之忧。这种伙伴模式有力支持免费模式。
收入模式配套，当消费者通过立佰趣付账时，银行可以从商户中获得一份固定的手续费。同时，银行与立佰趣合作后，也可从立佰趣中获得更多的折扣信息，将这些信息免费发送给信用卡用户。而立佰趣的获益则是从银行的所得在手续费中，按一定的比例抽取分成。另外，利用利差获利，简单来说，指付通预先向这些商家大量购买产品，获得一定折扣，然后，再向指付通用户卖出。
比如，立佰趣以2000万的金额一次性购买某商超的商品，获得6.5的折扣，而立佰趣用户购买这些商品可获得7折，而中间的差价便是立佰趣拥有，如果商超的顾客足够多，2000万的成本很快便能回笼。
立佰趣的免费战略，经过伙伴模式、收入模式等相关的系统配套，不仅成就了其免费战略的实施，受到消费者的青睐，同时也吸引了风险投资的关注，得到快速的增长。短短四年时间，已经先后有两轮均为亿元级别的风险资金注入。中金、联想、鼎晖三家国际中资财团，注资超过5亿人民币。
第三，企业实施免费战略时，产品的边际成本要尽量低甚至免费，这样能使企业尽量避免赔钱。
在经济学和金融学中，边际成本是指每新增一个单位产品相应增加的成本。就目前的经济产业来说，网络产品的边际成本很低甚至为零，新产品的销售量对产品总成本的影响力最小。
比如，社交网站人人网的边际成本几乎可以忽略不计;即使已经拥有1.2亿用户，再增加一倍的用户对于人人网的总成本也不会形成负担。
此外，腾讯、百度、阿里巴巴等拥有强大网络平台的免费企业，其边际成本无一不是很低甚至零成本，仅需对消费者提供产品下载服务，这些企业无须支付更多成本就很容易实现盈利。
再看传统产品的边际成本。上海地铁站定点投放的《I时代报》是一份免费报刊，每天约有40万份的发行量，目标族群是受到高等教育，并且拥有一定消费能力的白领。
报刊内容非常丰富包含了政治、经济、文娱、体育以及各种的生活信息，因此吸引了一大批固定广告商。谁也想不到一份薄薄的报刊其收益竟然达到3亿元，而且仅是广告收费。
相对来说，由于发行量巨大，将《I时代报》的边际成本压至非常低。
对于边际成本来说，总产量越高，则边际成本越低。比如，仅生产一本《I时代报》所需的成本很大，但是生产第1000册时，则会简单很多，成本会低很多，而生产第10万册时，成本会被再次降低。
免费战略会使商品的需求量增大，也会使边际成本降低，而边际成本的降低，会使免费产品的损失降低，这是免费战略在边际成本方面形成的一种良性循环。
免费战略的类型
制定与实施免费战略，需要考虑免费战略的类型。免费战略类型不同，免费战略配套的系统也不同。在价值主张、价值传递及价值实现的系统中，有九个子模块，其中通过对八个子模式创新，可以形成相应的免费战略类型，同时也能产生相应的收入模式。
产品模式创新型
对产品模式进行创新，形成的免费战略类型，最常见的是核心产品或服务免费，对附加产品或增值服务进行收费。其目的便是为了最大限度黏合用户，吸引消费者，形成成瘾消费。
纯净水供应商免费送一台饮水机，但之后的桶装水必须从他们公司购买。
麦肯锡公司赠送通用管理建议，出售定制的管理建议。
淡季时，美国许多航空公司都会推出象征性支付购买机票活动，消费者用1美元，便可获得几百公里航程的机票，但如果需要托运行李或者其他相关服务则要支付高昂的价格。
爱普生的打印机只需几百元人民币，但是爱普生的打印炭粉以及墨盒都不便宜等，类似活动都是这种类型。
有的网站赠送基本信息，出售更易于使用的、较为丰富的信息。
《第二人生》游戏，赠送虚拟游戏，出售虚拟土地。
在网络游戏中，游戏一般采用两种货币：软货币和硬货币，软货币可在游戏中完成任务后获得，硬货币则必须用钱购买。
伙伴模式创新型
对伙伴模式进行创新，形成的免费类型，最常见的是企业有两个截然不同用户群，一方是企业收费的协议型伙伴，一方是企业提供免费的目标族群。这种情况又被称为第三方市场或双边市场。
媒体运营是典型的第三方市场，发行商向消费者提供免费信息，广告商向发行商付费。在互联网的带动下，这种模式已经延伸到了各行各业。
社交网站(SNS)似乎生来便是免费。无论是国外的Facebook，还是国内早期的校园网，再到如今的天际网都是如此。
过去，社交网站(SNS)试图用部分收费补贴另一部分用户，但似乎效果不明显。
据分析，原因在于社交网站(SNS)的商业模式比较容易复制和模仿，直接面向用户收费，很容易造成用户的流失和转移。于是社交网站(SNS)只能利用丰富的娱乐性以及精准的用户定位，形成强大的凝聚力，之后进行广告投放和嵌入，从第三方获利。
开心网创立之初，首先推出争车位和奴隶买卖等应用程序，凭借互动性强、定位准确的优点，迅速获得用户的青睐。
随后，开心网连续推出了房屋买卖、开心花园、超级富翁等程序，同样受到无数用户的追捧。尽管如此，显然用户对游戏的结果以及彼此之间的交流关注更多。
鉴于此，开心网又推出了转帖功能。利用转帖功能，用户可以转发自己感兴趣的新闻和论坛帖子，成功增加了开心网的平台黏性。
虽然办公室白领是开心网最初的目标群体，但实际用户很快远远超出这一范围。开心网开始植入第一个广告：别克威志汽车。
此广告汽车因颜色真实，而受到开心网用户的青睐，在短时间内便“售出”30000万辆，关注度大大超过其他车型。
开心网在开心花园中植入悦活果汁广告，同样取得巨大成功。据悉开心网仅凭借悦活广告便收入500万元以上，在此之后的几个广告也有几百万元的收入。
广告收益在网络游戏中占比并不高，最多只是20%。而玩家则很容易接受免费模式游戏中的广告。
全美报纸界中盈利最多的一个广告业务分类，突然出现一匹黑马Craigs list。根据资料显示，全美五十大城市的分类广告市场中，胡盐城是唯一没有被Craigs list攻进的市场，为何?
其原因在于，胡盐城中有一家名叫Deseret Media的公司，这家公司在Craigs list横空出世没多久，便迅速推出了自己的免费分类广告网站ksl.com，同时做出一系列的重大变革，来应对Craigs list公司的冲击。
Ksl.com网站做的很好，除了页面导航相比Craigs list更加便捷，同时Deseret Media公司利用已有的KSL品牌吸引分类广告客户外，Deseret Media公司改变了原有报纸的伙伴模式，即，企业员工数量减少近半，众包部分报纸内容。
通过众包方式与在线读者一起创造更好产品，Deseret Media公司报纸销量和在线读者增加了15%，吸引了更多广告主，没过多久Ksl.com网站的收入，便超过Deseret Media公司传统的报纸收入，反击也很快起到效果。
族群模式创新型
由族群模式创新，出现的免费战略类型，最常见的是用一部分客户收入补给另一部分顾客的缺失。
酒吧开展女士之夜即女士免费的活动。大型游乐场允许儿童免费入场。
一般网站都会遵循百分之五定律，网站百分之五的用户为付费用户，其他用户均为免费用户。网络游戏允许免费注册，但因为其用户数量多，增值空间大，以及免费用户能够向付费用户迅速转变，往往收益会很客观。
无限T恤(Threadless)网站，带来了另外一种合作，即公司和客户之间的合作。由网友免费向网站提交自己的T恤设计，由其他用户投票选出最好的。人类的热情、才华、潜力、愿望都在这种合作中得以突显，有时候客户参与其中甚至仅仅是为了一种纯粹的快乐。人们喜欢为T恤投票，因为这些设计不像城市装饰用品商店中的那样呆板和媚俗。
这些原创T恤备受各行业人士的关注，甚至大明星们也开始纷纷将一些获胜的T恤穿在身上。很快无限T恤(Threadless)的总收入便达到170万美元(这是他们最后一次公布的销售数字)，据各种消息显示，公司的业绩仍在快速增长。无限T恤(Threadless)网站每星期都会收到上千份不同的T恤设计，而且每一款都大卖热卖。
渠道模式创新型
由渠道模式创新，形成的免费战略类型。比如，在家装行业中，免费家装逐渐成为消费者的首要选择。
一些家装公司突破与经销商合作的传统模式，转而直接与厂家进行对话。通过渠道模式的创新，省去中间环节的费用，家装公司的成本因此降低了。
正是因为如此，家装公司拥有足够的利润，可以提供更为诱人的增值服务，乃至实现免费家装，使消费者得到真正的实惠。
与此同时，免费家装虽然免收所有人工服务费用，但并不代表施工质量会有所下降，这也是节省下来的成本足够补贴施工工人的缘故。
沟通模式创新型
对沟通模式创新，形成的免费战略类型，最常见的是先免费提供商品，而后通过这件商品促使消费者进行二次消费。
有一个烟酒商店进了几十箱好酒，好长时间销不动。打算降价处理掉，可是降价促销也不卖。怎么办呢?产品不能退，放着还占地方。老板想，难道我还送不出去吗!于是只要进商店的顾客，买不买东西，他都送一瓶酒。谁知酒还未送完，喝上瘾的顾客就开始回来买。聪明的老板，从中看到了商机，不仅剩下的酒，很快销售一空，从此打开了酒的销路。虽是一次“无心插柳柳成荫”的免费，却起到建立一种沟通模式，实现成瘾消费。
央视曾报道，有个台湾的老板在上海开了一家烧鸡店，洗、腌、炸、卤，精湛技术，老汤锅底，地道美食，老板认为一定能打开上海市场。
哪知到上海开店几个月烧鸡都无人问津。没人愿意吃，老板就决定针对周围居民整只的赠送，据报道大约送到900只后，市场逐渐打开。
客户模式创新型
由客户模式创新，出现的免费战略类型，最常见的是只对会员免费。
好市多(Costco)是会员制仓储批发俱乐部的创始者，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。拥有2000万忠实的会员和4000万持卡消费者。
好市多尽可能的提供给会员更多的免费服务。免费轮胎安装/平衡服务，免费视力检查/镜架调整服务，免费停车。好市多收取会员费，会员每年所缴交的会员费能帮助好市多减少许多营运及管理成本，使得商品的价格，整体来说都较其他竞争者为低，因而创造更多的价值回馈给会员。
成本模式创新型
由客户模式创新，出现的免费战略类型，最常见的是以控制成本为核心，实现免费。
瑞安航空是欧洲最大的廉价航空公司，以大量销售超低价甚至免费机票而闻名。它的单程票每年都在下降，已降至34欧元。对于飞机票来说，34欧元已经低得可怕，但是瑞安航空的CEO迈克尔·奥莱利并不满足——接着50%的机舱座位都被他免费赠送掉了。而且我们通常所说的免费机票是指票面的价格为零，但真正使用机票必须补给支付一笔机场税，部分公司还要加上燃油附加费。但是，在瑞安，这是绝对免费的机票。
瑞安航空并没有发疯，而且非常清醒。瑞安航空将机票免费赠送后，通过极其严格控制成本，降低费用。以此支持免费模式。
航油是航空公司极大一块费用，瑞安航空创造航油保值的方式，即向石油公司购买大额度航油，以购买规模降低燃料费。创造再生机票，节省费用。绝不与代理机票的机构合作，只通过网络订票，取消代理的利差。只有电子设备安检，尽力压缩雇佣员工。更没有免费的餐饮提供。
所有公司经营都是为了盈利。瑞安航空当然也不例外。其于三块：
收费大致来源于最低限度降低乘客的服务需求，并对乘客的额外要求增加收费额度。比如，向肥胖的乘客收取超重费;甚至收取乘客洗手间使用费;提供赌博工具收取赌博者的服务费。
还有其他的航空公司大多依靠出售机票而生存，而瑞安则将自己的生存面放宽，不再执着于出售机票，而是更看重与租车、租房公司的延伸合作。乘客在瑞安机场下飞机之后，大可不必为住行而发愁，瑞安机场提供的便捷服务比其他机场更加合人心意。所以，虽然瑞安航空的机票收入有所下降，但是这些副业所产出的利润足以将整体收益拉平。
瑞安航空对外只宣传其票价便宜、航班准时、行李不丢以及尽量不取消航班这四种服务特色，与其他航空公司的优质服务相比，实在不值一提，但是乘客却对这家航空公司超乎寻常地大度。人类其实有一种很有趣的心理：只要在大的方面感觉省下一笔开支，细节方面的不如意就可以忍受。
对于乘客来说，能以如此便宜的价格买到飞机票，即使某些方面苛刻也是可以接受。在那些冲着传说中的免费机票而来的乘客中，不乏一些根本没有出行计划的人，他们并非有计划地搭乘航班，只是为了偶然得来的机票而甘愿出趟远门。
壁垒模式创新型
由壁垒模式创新，形成的免费战略类型，比如，淘宝商城对需要商城认证的卖家收取服务费，其他免费。
设置访问限制。玩家可以免费享受部分游戏，但是如果要获得完整游戏或者发展自己的角色，则需要付费。
用综合效益说话
免费战略的类型虽多，但归根结底是用综合效益说话。而免费战略吸引了消费者，使企业产生了其他收益。免费战略决定了企业的综合收益。
事实证明，许多企业因为运用免费模式为跳板，而赚得盆满钵满。不管是奇虎360、腾讯QQ、瑞安航空、支付通还是苹果，它们获得的综合效益都是铁的事实。
奇虎360在业内一贯扮演搅局者的角色，高举免费大旗在中国互联网市场上“目无法纪”，最终成功进入美国纽约证券交易所。
奇虎在美国纽交所上市，首日开盘价为27美元，最高上涨到34.4美元，收盘价34美元，比最低价格高出137% ，公司市值达到39亿美元，仅次于百度与优酷。同时，在国内，奇虎360的活跃用户数量便已达到3.39亿，覆盖中国网络用户的85.8%。
作为免费杀毒软件的探路者，奇虎360大张旗鼓的免费战略开始并不被业内人士看好，然而就是这样的奇虎，却能够迅速占领原本瑞星与金山把持的市场，并突破层层障碍获得国际资本青睐。奇虎360盈利的主要来源为互联网增值服务，但是之后的几年中，奇虎360出售在线广告的盈利水平已经超越它的互联网增值服务，成为利润的最大贡献者。经过5年的斗争，奇虎成功赢得这场昂贵的战争，伴随而来的是丰厚的回报。
奇虎360的模式与腾讯QQ有很多相似之处。比如两者都是用出色的免费产品吸引用户。很多人仍然会质疑免费模式，认为中国的消费者素质普遍不高，实施免费，企业迟早会赔死。
显然，如今这种思想已经落伍了。消费者占便宜肯定是有的，这是人之常情，但绝大多数人贪图免费不是为零代价得到某种产品，而是不让自己感到吃亏。
采取免费战略的障碍
免费战略的壁垒较高，竞争对手难以迅速跟进，会为企业赢得较长的发展期。但对于企业的很多管理者而言，阻碍他们采取免费战略的障碍有两个：第一个障碍是根深蒂固的观念，认为既然是产品便应该有自己的价格，可以创造出客观的收入与利润。第二个障碍是公司采取的利润中心结构和会计系统，两者都强化了管理的观念。
拆掉思维里的墙
企业的领导者可能对免费战略的优劣已经熟知于心，但不进行转变的根本原因在于固有的思维定式，一旦打破这种思维定式就一切皆有可能。
21世纪，免费战略不再是数字领域的专利，转向实体化，成为一种强有力的推销手段，一种全新的经济模式，不再是左口袋进，右口袋出的伎俩，而是一种把商品价格与服务压制到最低甚至是零的卓越力量。
如果你不利用免费，就要与免费竞争，最终同样也会趋于免费。
在你的市场中，出现一家企业，其提供产品与你企业的产品非常相似，唯一的区别是：它是免费的，你该怎么办?
置之不理总是不太明智的做法，毕竟大部分的消费者都是以利益为重，指望顾客不会背叛或者盼望对手早日结束免费策略都是不太现实的做法，或者企业推出免费的产品，遏制竞争对手的威胁呢?越来越多的企业将面临这个问题摇摆不定。那么现有公司到底应该如何应对?
逆转的商业模式
丹·艾瑞里(Dan Ariely)在《怪诞行为学》中提及，马克·吐温在《汤姆·索亚历险记》中的一个例子，汤姆·索亚在家经常会被迫干一些类似篱笆刷油漆的苦差事，但他却把这份苦差事描绘的很有意思，惹得小伙伴羡慕得不行，不仅会抢着给他干，并且还愿意付钱给他。CD宝贝公司的创始人德雷克·西弗斯将其称之为逆转的商业模式，这便是思维定式。如果你认为这是一件苦差事，它便是一件苦差事的，但是换另一种说法，便成为令人羡慕的活计。
人的思想从来如此，总是受到先入为主的影响。
有一次，丹·艾瑞里在麻省理工学院的斯隆管理学院对学生说，他要朗诵诗歌，但是不知道朗诵的价格怎么样确定。
他准备了两份试卷，并将学生分为两组，一组得到的是这样的试卷：是否愿意花10美元听朗诵?另一组学生的试卷这样：如果给你10美元，你是否愿意听我朗诵?
然后他再问，如果他分别读一首短诗、一首不算太长的诗、一首长诗，他们各愿意出多少钱?
结果两组学生的答案大相径庭，下面是两组学生的答案：第一组学生表示，愿意付1美元、2美元、3美元来听朗诵。第二组学生表示，丹·艾瑞里应该分别付给他们1.3美元、2.7美元和4.8美元，才会听他的朗诵。
只是一个简单的测试，便能让学生们对同一个问题产生如此不同的想法，这正是通过改变价格产生的思维定式。
从中可以看出，先入为主对人的思维产生的强大影响，就像企业原来产品是进行收费，如果立刻将产品免费，原本利润不复存在，管理者自然会排斥，因为他们原本思维产品本质便是获利。只有改变管理这种思维定式，企业才能正常进行免费战略的实施。
摆脱利润中心的控制
免费受到很多人的垂涎，但是某些大公司为什么依然坚持收费模式，为什么不利用它们庞大的资产进行模式调整?很多人已经明白免费的优点，为什么仍然有人如此坚持?原因就是思维定势以及利润中心的架构。
与免费企业的冲突
雀巢(Nestle)和欧莱雅(Loreal)合资成立的专业制药公司高德美(Galderma)推出一款新的祛痘处方药膏Epiduo，这时高德美的另一款祛痘产品Benzac即将失去专利保护，为此公司承受了巨大压力，必须尽快让Epiduo在美国市场中占得一席之地。
但是，Epiduo进入欧洲市场时，曾一度与葛兰素克公司推出的祛痘凝胶Duac斗得不可开交，所以高德美公司预感Epiduo进入美国市场也会遭遇强势竞争。
为减少竞争损失，高德美制定了一系列的措施：
首先，为消费者一年的祛痘药费买单，前提是将自己的电子邮件地址提供给该公司。
其次，高德美免费向顾客的电子邮箱中发送护肤诀窍、祛痘信息和洁肤香皂等非处类产品的特惠信息，以吸引、凝聚顾客。
制药行业中，新药推广前期，企业最常见的策略是以折扣抢占市场，公司希望在新药占领一定的市场后，医疗保险公司会将其纳为保险范围，这样公司便能收回开发成本，在专利失效前盈利。
但是，制药行业中的老公司对于价格很敏感，一般不会在价格上冒风险，受成本核算系统与盈亏结构的影响，他们认为收回产品成本才是重点。
也正是因为制药行业公司与免费企业的冲突，使得高德美的Benzac祛痘产品几乎无任何阻碍地进入美国市场，葛兰素史克和其他公司反映就像瘫痪一样。
葛兰素史克解释说：“我们永远不可能像他们那样，为顾客买单，我们连折扣也大多负担不起，只好眼看着市场份额被他们抢去。”
事实上，药膏的原材料和人工成本非常低，最少在几美分，最多不过几美元。
即便现有公司进行大幅度折扣，企业短期内也不会有太大的问题。
制药企业也可以像高德美一样，有多重选择，进行交叉销售，推倒利润中心周围的围墙，利用其它方面的收入，来平衡此类产品暂时的亏损。
如此一来，虽说不一定将高德美击垮，但是肯定会为高德美产生一定的影响。
而事实上，在这场战役中，高德美成功占领美国市场，赢得大量的顾客，并通过交叉销售产品获利。
摆脱之道
举一个免费订餐网站饭统网的例子，看看饭统网是如何摆脱利润中心的控制和思维定势以及成本核算系统，向免费模式迈进。
饭统网成立于北京，是中国第一家提供免费餐厅预订、餐饮优惠折扣在线浏览的餐饮综合服务企业，旨在让预订改变每个人生活。
饭统网的出现，让众食客在第一时间内得到最需要的餐厅信息，并且在预定位置的同时享受一定的折扣;让餐厅与互联网联系在一起，让餐厅感受到了网络的宣传号召力。
饭统网成立时，正值非典肆虐期，整个北京城呈现一种前所未有的紧张状态，学校停课、公司停工、超市、餐厅几乎免费关门的状态，也正是这种状态下，饭统网创始人臧力发现许多人在外就餐成为一个大问题，都是相互打听着吃，好容易找到地方也是人满为患。
臧力知道如果做得好，这是进入餐饮业最好的时机。于是对餐饮业两眼一抹黑的臧力开始了他的创业，他选择的是在当时仍然还算是“螃蟹”的在线订餐生意。
创业不久后，饭统网便发现他们连接的市场两端，都很吝啬。
就当时来说，在消费者方面，第三方餐饮预订理念还是新鲜事物，且依托于网络存在，另外，加盟餐厅数量以及面对消费者的宣传都很有限，为吸引人气，饭统网的餐厅加盟均是免费，因此，财务紧张一直威胁着网站的生存。
更重要的是，长期的资金短缺换来的是员工信心的动摇。
尽管所有人都相信网上订餐是大势所趋，因为在欧美国家，外出就餐提前预定已然已经成为一种礼节，对于中国来说，选择经常性外出就餐的人数正在急剧增加，为了保证在高峰期间的正常就餐，预定是必然选择。
但是，资金短缺以及加盟餐厅的质量，在员工心中蒙下一层阴影，怎么才能挣钱，成为饭统网迫在眉睫的问题。
双轮模式
饭统网想出一个双轮模式，大概为将消费者、餐厅分开解决，先解决掉餐厅问题，然后再去解决消费者的问题。
原因很简单，没办法同时解决两头问题，而且一直没有向消费者收钱的好方案，一方面，消费者暂时不能接受收费的第三方预订，如果不能吸引消费者，就不能正常开始工作，“双轮”模式也只能是纸上谈兵。
由于没有名气，饭统网进行了扫街推销，随着对餐厅的不断了解，臧力发现了一件让他们无比痛苦的事情：“大多餐厅都是小本经营，房租和装修几乎将盈利全部占去，基本上没有营销的预算，尤其是北京市的餐饮行业”
北京餐馆净利润率相比其他城市较低，平均只有8%左右，能够进行投放的钱实际上很少，另外加上不可预知的市场冲击，老板们投放在营销上的钱一般都很少，因此对餐厅收费也是一大难题。
另外，网上订餐这只螃蟹吃起来的确不太容易，一方面市场教育过程是一个漫长的过程，只凭饭统网一只手，很难推动其前进，免费就当时来说是最有效的办法。
臧力知道逐利是经商的本质，如果能不付出任何代价而给自己带来收益，他们是非常欢迎的。
攻克张生记是其中一个典型的例子。
饭统网在对张生记无数次邀请后，张生记犹豫很久终于同意，接下来一个月里，饭统网自费电话费、人工费，免费进行宣传，终于张生记承认稍微有点效果。
饭统网趁热打铁，提出给饭统网预订的客人八八折优惠，张生记同意后，来自饭统网的订单增加近3-4倍。
接下来，中秋到元旦期间，饭统网的订单持续上涨，于是饭统网希望张生记能将折扣增加，但是遭到张生记的拒绝，对方称财务制度不支持。
饭统为啃下这块骨头，为张生记争取到了四张几百人的公司订餐大单，自己不但分毛不赚，还帮助其组织协调，看菜单、搭舞台、调麦克风，张生记终于进行了最后的特批，交了2980元年费，正式成为饭统网会员。
张生记经理曾经很不理解：“张生记店并非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排队，那么为什么还要与饭统网进行合作，为其顾客留座，还要打折，而且给食客打完折还要再给饭统网返点?”
而饭统网是这样解释的。
第一，顾客量的增加，这是不可否认的。
第二，成本的降低是为吸引更多的顾客，顾客的增多会为饭统网带来发展，同时张生记也会有更多的顾客，这是一种良性循环。
第三，张生记的食客一般都是商务客人，目标客户单一，与网络连接后大大拓展了客户群，保证了张生记的生意火爆。
张生记对第三方订购从最先的排斥，到最后的接受甚至依赖，归根结底是因为其带来的利益，而这一切都是因为饭统网当机立断的免费措施。
饭统网排除这种根深蒂固的观念，免费为张生记提供第三方订购，免费为张生记在网络上插播广告，免费为张生记促销，打响名气，最终让张生记对第三方订餐产生伊兰，接受了饭统网，并缴纳了年费。饭统网也因此打开了市场，开始了盈利。
转变
饭统网在攻克张生记之前，其实已经确定了固定收入的方式——对商家收取年费，首次定位1200元，虽然不算多，但是愿意买单的商家少之又少。
几个月之后，饭统网已经快要山穷水尽，但是这时的一个竞争对手将年费降为800元的价格，于是饭统网也蠢蠢欲动。
但是如果降低的话，饭统网绝对熬不过第二年。
饭统网反其道而行之，将价格提升为1200-1440元，之后又到1580元，与预期的结果相同，之后饭统便没有收到过一分钱。
饭统网感觉到是定价问题，一咬牙，又将价格提升为三档：1980元、2980元和3980元，分别提供不同档次服务，之后四个月饭统网仍然没有进账。
后来，订单服务、会员费、广告费成为饭统网的基本收入，饭统网的返利却依旧艰难，部分在3%-5%之间，部分每桌客人只收1元钱，另外，有部分不需交任何费用，同样享受服务。
收费难主要在两种商家身上体验，一种为超有名的店，不需要通过更多的渠道进行造势。另一种为本微利薄的小店，无力拿出更多的资金。
但是如果商家付的资金太多，饭统网同样面临推或者不推。
如果推，担心消费者不买账;如果不推，商家不会罢休。
为解决这种混乱局面，饭统网将信息免费，只靠广告或返利收费。
虽然商家一开始对于第三方订餐难以接受，但是通过免费的试用逐渐打破这种思想。
通过饭统网案例，可以看出传统企业向免费的转变是一个艰难的过程。
盈亏责任
并不是所有的企业都能像饭统网，以免费打开市场。
很多企业的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在稳定的竞争环境中，利润往往是管理者的首选目标，企业的利润中心结构难以改变。
企业通常将盈亏责任落实在企业底层，甚至是产品层。
将收入和成本流交由个人负责，清楚地确定现金的流动方向，并为有能力者打开职业发展的大门，但其中的缺陷很明显，使得公司必须将产品的收入和成本共同考虑，这样的视角显然并不适合企业的免费战略。
因此，如果企业想要推出免费战略，必须将盈亏责任交与管理团队。与传统的利润中心相比，以管理团队为利润中心的管理者，对于企业的收入和成本流的管理视野更加开阔。
免费战略大势所趋
不管是开拓市场，还是守护市场，免费战略总是强有力的武器。
著名的麻省理工学院，所有的课程均由免费上网学习很不可思议?但请相信这是事实。你不必考取加州大学伯克利分校，便可在YouTube上观看理查德·穆勒的热门课程《未来总统的物理课》。
当然不是只有他的，同时尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演讲和授课。也不是只有这一家名校，斯坦福大学和麻省理工学院教授上课的视频也可在网上看到。这些大学为何将课程免费赠送，至少有两个理由：
第一，视频并非是学校的全部教程，大学只不过利用这种免费开放式课程，进行市场营销。
第二，创造需求。课程是免费的，但要获得针对性的指导，则需要到这里学习，这些教授在成为网络名人之后，自身以及学校也同时获益。
经过多年对多家公司的调查发现，即便在非数字领域，也没有哪家公司能够抵挡免费战略的进攻，同时免费也是克制竞争对手的一个强有力的武器。免费不仅是企业占领市场的重要战略，如今它已经成为商业模式进化的大势所趋。
以上文章选自《成瘾模式》可怕的商业智慧
作者何坊
广东经济出版社出版