简介
德尔菲（Delphi）预测方法属于一种主观判断法。它起源于19世纪40年代美国的兰德公司。由有经验的专家或管理人员对一些问题，或某一领域的前景进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。也称“专家征询法”、“集体预测法”，“天才预测法”等。
德尔费预测技术的操作方法是：首先，提出要求，明确预测目标。将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，将这些问题寄给专家；其次，请他们对每个问题的意见明确表态，并以书面的形式予以回答。第三，将专家在背对背的情况下回答的问题，集中归纳，并反馈给他们，请每个专家根据归纳的结果重新予以考虑。再将修改的结果寄回，有异议的专家要陈述理由。经过三到四次反馈，专家的意见趋于集中。最后经过资料处理，可得出结果。
德尔菲法与一般的主观判断方法并不相同。首先，它吸取和综合了众多的专家意见，这些意见是集体经验和知识的结晶，不同于一个人在小信息量情况下作出的判断。其次，它不是集体讨论的方式，而是背对背发表自己的意见，由一个协调人在这些专家之间从事收集、传递、归纳和反馈信息。最后，德尔菲法不是一次意见就定论的，要经过几个轮回的预测，使专家的意见趋于一致，因此，有较高的预测准确性。
使用该方法进行人力资源需求预测中，应该注意以下问题：
被调查专家要达到一定的数量，大型的调查不得少于30人，问卷返回率不得低于60%；要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出判断；所提问题尽可能简单，应该是他们能够答复的问题，以保证所有专家能够从相同角度判断；不必要求精确。在必要时可以不问人力需求的总体绝对数量，只问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的可靠程度。
该方法的缺陷：属一种主观判断法，而且成本相对高。
运用德尔菲法进行预测时应遵循的原则
1．挑选的专家应有一定的代表性、权威性；
2．在进行预测之前，首先应取得参加者的支持，确保他们能认真地进行每一次预测，以提高预测的有效性。同时也要向组织高层说明预测的意义和作用，取得决策层和其他高级管理人员的支持；
3．问题表设计应该措辞准确，不能引起歧义，征询的问题一次不宜太多，不要问那些与预测目的无关的问题，列入征询的问题不应相互包含；所提的问题应是所有专家都能答复的问题，而且应尽可能保证所有专家都能从同一角度去理解；
4．进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同权数而不是一概而论；
5．提供给专家的信息应该尽可能的充分，以便其作出判断；
6．只要求专家作出粗略的数字估计，而不要求十分精确。
7．问题要集中，要有针对性，不要过分分散，以便使各个事件构成一个有机整体，问题要按等级排队，先简单后复杂；先综合后局部。这样易引起专家回答问题的兴趣。
8．调查单位或领导小组意见不应强加于调查意见之中，要防止出现诱导现象，避免专家意见向领导小组靠拢，以至得出专家迎合领导小组观点的预测结果。
9．避免组合事件。如果一个事件包括专家同意的和专家不同意的两个方面，专家将难以做出回答。
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另外一个关于德尔菲技术的简介：
德尔菲技术
德尔菲技术是决策学中的一种方法.在20世纪40年代由O.赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用运用。
这一方法的步骤是：　

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。　　
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。　　
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

德尔菲法的典型特征

（1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；　　
（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；　
（3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。　　

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。
德尔菲法的优缺点
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见； 有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
德尔菲法实施注意事项
① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。
② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。　　
其他注意事项：
（1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
（2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。　
（3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。
（4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。
（5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。
（6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。