SKU=Stock Keeping Unit（库存量单位）。即库存进出计量的单位，可以是以件，盒，托盘等为单位。SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。现在已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号。单品：对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。
1概述
SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位)，即库存进出计量的单位，可以是以件，盒，托盘等为单位。SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。
当下已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号。
针对电商而言，SKU有另外的注解：
1、SKU是指一款商品，每款都有出现一个SKU，便于电商品牌识别商品。
2、一款商品多色，则是有多个SKU，例：一件衣服，有红色、白色、蓝色，则SKU编码也不相同，如相同则会出现混淆，发错货。
补：
英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示：规格、颜色、款式。 STOCK KEEP UNIT.这是客户拿到商品放到仓库后给商品编号,归类的一种方法。通常是SKU#是多少多少这样子。还有的译为存货单元\库存单元\库存单位\货物存储单位\存货保存单位\单元化单位\单品\品种，基于业务还有的是最小零售单位\最小销售单位\最小管理单位\库存盘点单位等；专业物流术语解释为“货格”。
换言之，有助于理解：
首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。当然，单品与传统意义上的”品种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的。
我们不难看出，无论是国外还是国内的定义和解释中，基本上是三个概念：品项、编码、单位。
这三个概念代表了三个方面：
1. 品项，品项可以结合上面关于单品、SKU和品种的解释理解。也就是只要属性有不同，那么就是不同的品项（SKU）。可以说这是SKU看作是一种产品的角度来分析理解的。属性有很多种，大家容易理解是品牌、型号、配置、等级、花色、生产日期、保质期、用途、价格、产地等，因为他们可以很直观的区分开来；但是包装容量、单位、存放地等就不是那么容易了——难道一支放到一箱，一箱放到一个托盘就不是这个产品了？同样的产品放到亚洲和美洲就不一样了？也就是说同样的产品只要在人们对其进行保存、管理、销售、服务上有不同的方式，那么它（SKU）就不再是相同的了。
2. 编码，这个概念是基于信息系统和货物编码管理来说的，用“品项”中介绍为，不同的品项（SKU）就有不同的编码。这样，我们才可以依照不同的SKU数据来分析库存、销售状况。当你使用物流或者ERP系统的时候，你会发现SKU#：12356这样的文本框。长时间这样的状况让很多朋友都认为，SKU就是产品的编码了。但是这里的产品如“品项”所说，并非是一个泛泛的产品的概念，而是很精确的产品概念。
3. 单位，基本上就是基于管理来说的吧，这个名字上是数字化管理方式的产物。但是这里的单位和我们平时的“单位”有什么区别呢？看看产品的包装单位的不同，SKU就不同。也就是说，精确到SKU的管理方式才能适应当下的物流竞争，其实信息系统的使用对它产生了很大的影响。没有精确的编码来区分相同产品的不同SKU就很难进行单位化到SKU的管理方式。
2管理案例
背景
以生产西式生活小家电产品为主的某国际品牌进入大陆市场之后终端零售表现一直低迷不振。一开始，他们就将市场传播目标定位在为国内消费者提供一种西式时尚生活方式，入市之后，该品牌通过运用大量的市场传播和PR行为，逐步建立了品牌知名度、品牌忠诚度，但受限于产品概念超前和习惯性消费行为尚未形成等因素的制约，产品尚且只能在北京、上海城市及部分一级市场行销。来自零售铺点率低及渠道约束等多方面的影响，零售表现很不理想。2005年，该品牌在大陆市场的整体零售额也就6000万左右。
如何突破当前的销售瓶颈，实现零售快速增长，也就成了管理高层最为头疼的问题。不断的调整销售、市场队伍，寄希望于通过强调人员的作用来拉动零售，却收效甚微。后怕的是，由于姿意的进行人员调整，干扰了原来小心翼翼的市场秩序，零售波动明显。建样板市场、重点门店重点投入、不间歇的举行各种形式的促销等似乎也没有太大的作用，那么到底什么方法才是最有效的呢？
导入SKU
David是公司新请来的市场及商业发展总监，作为一名海归的MBA，他不但有海外工作经验，而且也熟悉国内市场。了解到这种零售状况之后，他提出了在公司内部实行SKU管理的想法，即将现有的所有单品，分型号、分颜色作为最小的管理单元进行品类管理，通过精准的数据分析来挖掘单品或品类的销售潜力，最终实现零售迅速增长。
SKU管理的根本在于建立一个完整的基础数据库，包含分城市、分区域、分渠道、分品类、分代理商，零售价/量/额、商场名称等条件，在此基础上，可得出平均单价、单店产出、品类销售增长趋势预测、环比同比增长等许多内容。
数据库建立之后，David运用SKU管理工具一分析，立刻就发现了BBQ（BBQ是Barbecue的缩写，意思是“烧烤”）的一个销售机会。以往电烤箱北方零售明显高于南方市场，且以15L左右的为主。南方市场作为非主力市场，公司的投入力度一直不大。但是，数据显示，南方城市10L以下的小容量电烤箱占据该区域BBQ市场零售量份额的70%以上。David还发现这与南方人的生活习惯有关系，大多数南方人都是拿电烤箱来制作一些甜点或饼干之类的食物，那这也说明南方动销的BBQ主是以10L以下的为主。
小试牛刀就尝到甜头之后，David决定从现下市场容量较大的电水煲市场下手，通过SKU工具分析来获得更大的零售量增长。以下是他得出的结论：
※分渠道：深入分析渠道与电水煲SKU产出高低的关系，挖掘渠道零售潜力，重新调整SKU出样。结论：百货零售量份额在下降，超市则在不断增长，量非常大，家电连锁增长比例最高，但各渠道零售表现差距很大（以美的对比为例）。建议公司调整零售资源投入策略，重点扶持零售量很大的超市系统，发展专供超市的SKU，开发超市系统物流服务商。
※分城市了解各地域的消费特点。如哈尔滨的电水煲销售则呈两极分化的特点，高端与低端水煲零售量占比差别不是很大，这与哈尔滨人大多钟情于品牌消费或炫耀性消费有关。
※竞品SKU分析：结合中怡康数据可以发现，不同渠道之间畅销产品型号差距很大。宁锐市场份额为8.6%，而且全部来自超市，其主销型号为NR—3020，是销量增长最快的型号。我们需要了解从功能到外观、到价格，在不同渠道，什么产品畅销，从而帮助我们确定新品开发方向。对策：调查总结各渠道前5位的产品功能，外观特点等，了解销量增长最快的产品功能卖点和外观卖点、价格等，了解畅销品牌的销售代理模式，尤其是超市的代理模式和铺市情况，了解促销员说辞、促销方式和陈列方式。
※我们的市场份额和金额覆盖率大致相符，而和数字覆盖不符。同时，铺市效率越高，市场份额越高。相比美的的铺市率，我们还差很多。基本还处于靠销售布点来提高销量的阶段，所以从销售到市场的策略应以快速提高销售为主。我们发现西部，尤其是西安自进入九月份以来，销售节节攀升，十月零售排名已跃居全国第三，这说明零售铺点履盖范围扩大后，销量增长明显。对策：加强铺市，同时加强对于重点渠道，如家乐福的进入。开发有利于进店谈判的销售工具，如产品手册、演示光盘等，提高进场费。
当下，我们的水煲价格段变化不明显，增长平均，90元以上价格段增长较快，低价位产品增长相对较慢。最大的3个价格段分别是 90－110/191-230/310以上。我们的价格段分布和市场相符，但高端产品份额较少，且产出区域非常隐蔽。例如，高价电水煲在太原销售一直非常畅销， 310元以上价格段的零售量占比高达约40%，这与太原周边各地区市为数众多的煤矿私营业主消费习惯有关。
通过SKU分析，Dvaid向公司建议，增加电水煲的网点履盖率、针对各渠道畅销单品进行卖点分析，在调整渠道内的SKU出样，重点偏向开发超市系统和推出超市专供品，推出191-230元价格段的SKU，以应合市场需要。结果，电水煲占到了公司整个份额的40%以上，初步达到了利用SKU，突破销售瓶颈的目的。
应季产品
相应的，David又加强了对其它品类SKU的分析，以增加应季产品的市场机会。以食品加工机为例，这是一个季节性很强的产品，销售高峰主要集中在每年的5月至8月。各品牌拼价格、拼演示，竞争非常激烈，如果贸然加入价格战，则有损品牌形象。David决定避开低价位段的厮杀，全力推广300元以上的中档机型，500元以上的高档搅伴机则跟博朗、飞利浦、伊莱等品牌打价格战。零售表现甚好。随着SKU工具的不断运用，David还将日前国内市场不适销的早餐机、冰激淋减少SKU出样量，将有限的资源投入需重点推广的面包机、BBQ和电水煲等品类上。
由于采用了有效的SKU管理工具和市场推广方法，困扰该品牌很长时间的销售瓶颈，终于应声击破。
3相关延伸
电商：该砍SKU了
在《电商：该砍SKU了》一文中，作者郭保卫向我们讲述了一个道理：SKU不是越多越好，在已经将精细化视为利润来源的今天尤需警惕，好卖的SKU始终好卖，不好卖的，即使低价倾销、捆绑销售、买一送二边缘依旧。
那么，电商要如何砍SKU呢？
SKU全称为stock keeping unit，定义为保存库存控制的最小可用单位。例如一款女装中粉红色的S码是一个SKU，M码是一个SKU，L码也是一个SKU。所以一般一款女装是有S、M、L、XL、XXL、XXXL6个SKU。
产品策略的规划
我们很多电商开业前，由于缺乏SKU结构计划，只能是根据采购资源，将所有的品类商品逐一塞进商城/渠道店铺，开业以后才开始对商城/渠道店铺进行SKU商品计划的调整，典型的先盖楼，后绘图。结果往往是商品无法适销对路，无法满足定位顾客的需求。
本人就走过如此弯路。线下总公司在商城上线前塞给了近5000SKU，网上商城上线后才发现童车童床、玩具等毛利高的商品根本不适合线上销售。运输易损是一个问题，用户不会组装是另一个问题，最致命的问题是零件容易缺失或者损坏。结果是400万元的库存来回调货折腾。
因此上线前正确制定SKU计划的流程是：电商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况，判断未来的销售预期，然后根据运营过程情况，计划未来电商的发展状态，然后订出每一个品类SKU数量的基数。
爆款也可能拖累SKU
虽然电商在上线前已经制定了详细的SKU计划，但是随着电商在运营扩大，对商圈环境的不断了解以及目标顾客群体的逐步明确，SKU计划还应随着商圈环境和商城/渠道店铺定位的变化而有所调整。
笔者2009年知道一淘宝卖家已经4皇冠了，销售流水确实让人激动，老板却说挣的钱全贴在库房里了。我进到仓库看：SKU只有300左右的库房，个别SKU却库存上千件。老板一年打造了15个爆款，却也有接近10个SKU爆仓。有意思的是，库存爆仓的偏偏不是2008年的滞销款，而是2008的爆款。
分析其原因，原来错在2008年季末为了冲销量，运营人员把这些爆款持续降价倾销了不少。然后该SKU余数不但没砍，存放位置也未不调整。设计师和运营官都沉醉在2008季的销售业绩喜悦中，既不分析爆款原因，也不分析爆款过程，更没在取舍上去做研究。
于是2009年这些曾经的爆款，未经市场检测，就打提前量备货，并且是毫无波次、大而全地均衡备货，结果可想而知。
所以，为了保证商品结构SKU数量的科学性和准确性，增加商城/渠道店铺对顾客和市场的适应性和灵活性，电商可以按周期进行SKU调整，一般一个季度一次。比如：服装类目因为季节的变换，有的SKU本季爆款，来季还可卖，那么就不要低价倾销，保留其SKU位置，但要调整到偏远位置去。而那些滞销和平销SKU就可大胆倾销，即使倾销余有尾数，也必须砍去，不留SKU位置。其实SKU位置是有价值的，占用仓储面积是小事，致命的是容易误导管理决策，并严重耗用管理、排位、盘存成本。
维持SKU平衡
我们首先要指定判断滞销商品的方法，当商品在商城/渠道店铺的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品。
然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。比如在商城/渠道店铺的日常营运管理过程中，每天运营负责人召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪，这需要IT部门每日提交以渠道(比如：淘宝渠道，拍拍渠道，京东渠道等)为单位的滞销商品清单。由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。
所有这些工作的目的是通过退货或促销等手段，尽量减少由于商品滞销而对电商可能带来的损失。其中，运营与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。
每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为电商营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一。电商不能发现滞销商品首先想到的就是退货，其实重点是要分析产生滞销的真正原因，是否有更好的解决方法。
当然，在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要。
如果电商在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店铺日常经营中很好地去执行，定能使商城/渠道店铺处于高效的运营状态。
砍SKU的重要方法
关于动销率和周转率的定义，我们先看一组公式：
商品周转率=(月度售出商品的成本/月度平均库存总值×100%商品
周转天数=360/周转率
商品周转次数=360/周转天数
商品动销率=动销品种数/仓库总品种数×100%
商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。
比如说某SKU的利润是100元，一年周转12次，其带来的年利润是1200元；一年周转4次，那么该商品的年利润就只有400元。所以周转率是指具体某SKU商品的价值高低。周转率是对SKU进行“点”的管控。
而动销率是关注整个商品品类，甚至是整个仓储品类动态。属于“面”的管控。销动(不是指移动)的品种数越多，表示品类的管理和策划越成功，仓储利用价值越高。
所以我们调整店铺/仓储SKU结构可以看品类动销率，调整单个SKU的毛利率就要看周转率。
当整个仓储动销率低时，意味着我们到了该砍SKU的时候了。当确定砍SKU后，就要分析每个SKU的周转率了。
周转率低的SKU，我们就要分析其周转低的因素。究竟是卖相不好，还是不适合在网上销售，还是过季原因，或者图片拍得不好，编辑文字不给力……不经分析，单看数字，会掩盖很多选品、设计、运营问题。
另外，通过动销率层面来砍SKU请注意：当动销SKU当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该种类商品应该淘汰。当动销SKU=当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品不但不可以淘汰商品，还需要引进商品品项数。
经常我们很多电商把钱变成库存很容易，库存变成钱却很难。关键点其实就在于：真正有实力的产品规划，就是用有限的SKU，去实现尽量多的销售。而没信心的表现，往往是把产品布得满满当当，不知道哪个好卖，就怕漏下的思维。
最后来一个总结，SKU不是越多越好，如何控制SKU是门精细的功课。